Статус проекта: успешно реализован.
Бренд: «Ризык».
Размер бизнеса: средний бизнес.
Основной вид деятельности: производство и оптовая продажа хлебобулочной продукции (национального хлеба) и замороженных полуфабрикатов.
Вид производства: позаказное, плановое производство.
Количество сотрудников: 200+
Количество пользователей: до 40.
Повышение эффективности бизнес-процессов и процессов учета в организации:
процессов приема и обработки заказов;
процессов закупки, производства, реализации, доставки, складских операций;
процессов краткосрочного и среднесрочного планирования закупа и производства;
процессов оперативного контроля производственных операций, реализации продукции.
Централизованное ведение операционного и управленческого учета в «1С: КА».
Ведение БУ/НУ в «1С: БП» и «1С: КА».
Ведение зарплатного и кадрового учета в «1С: ЗУП» и в «1С: КА».
Корректное отражение операционного учета в БУ, НУ.
Разделение управленческого учета и регламентированных видов учета по отдельным ПО: «1С ЗУП», «1С: БП».
Перенос НСИ из нескольких конфигураций 1С: 3 конфигурации «БП 7.7», «УТ 10.3».
Ввод начальных остатков по количеству и суммам.
Потребность в администрировании серверной и сетевой структуры.
Технические результаты:
В «1С: КА» внедрены блоки: казначейство, финансовый результат и контроллинг, CRM и маркетинг, управление закупками, управление продажами, производство, склад и доставка, управленческий учет, управление персоналом и расчет заработной платы, внеоборотные активы, регламентированный учет.
Внедрена синхронизация из «1С: Ка» в «1С: БП» с помощью механизма конвертации данных.
Внедрена синхронизация «1С: КА» и «1С: ЗУП» с помощью механизма конвертации данных.
Внедрена синхронизация из «1С: ЗУП» в «1С: БП» с помощью типовых механизмов конфигураций.
Осуществлен ввод начальных остатков по количеству и сумма с помощью механизма конвертации данных.
Настроена интеграция «1С: КА» с EDI «Контур».
Подготовлены доработки в «1С: КА», объединенные в несколько расширений:
7 механизмов формирования документов (разработаны механизмы: формирования заказов, формирования реализаций, формирования заказа на производство, формирования префиксов в документах в зависимости от подразделения, механизм пакетной печати).
6 внешних печатных форм,
внешний отчет.
Заказчик приступил к работе в новой системе через 3 месяца в рамках ОПЭ, в соответствии с запланированным сроком. В рамках последующих 4 месяцев были отлажены нетиповые решения, осуществлена не типовая передача данных из 1С: КА в «1С: БП».
Результаты для бизнеса:
Создана внутренняя служба сетевого и серверного администрирования, что позволило повысить эффективность работы пользователей.
Благодаря интеграции с IDE «Контур» и подготовке нетиповых решений автоматизирован процесс приема и обработки заказов, процесс формирования ежедневого задания на производства, что позволило повысить в 2 раза эффективность работы сотрудников.
Благодаря подготовке нетиповых решений, автоматизирован процесс реализации продукции, что повысило эффективность работы сотрудников и позволило увеличить объем продаж.
По итогу проекта повысился уровень контроля бизнес-процессов, у Заказчика появилось понимание проблемных мест в бизнес-процессах.
Благодаря реализации проекта в целом у Заказчика появилась возможность увеличения производственных мощностей, увеличение объемов производства и продаж.
Планируемые сроки: 3 мес.
Фактические сроки: 7 мес.
Бюджет Прибыль Рентабельность
План: 3 млн 1,5 млн. 50%
Факт: 3 млн ~1,2 млн. ~ 40%
Со стороны Исполнителя: 7 специалистов - руководитель проекта, 2 системных аналитика, 3 программиста, системный инженер.
Со стороны Заказчика: 10 участников - спонсор проекта, руководитель проекта/куратор проекта, 9 владельцев процессов.
Внутренняя и внешняя организация проекта;
Согласование договорной , платежной документации.
Контроль взаиморасчетов.
Разработка и согласование состава проекта, плана реализации проекта;
Планирование и контроль проектных сроков, бюджета, изменений, ресурсов, коммуникаций, рисков, документооборота;
Сбор и формализация требований, описание бизнес-процессов;
Управление реализацией проекта, постановка задач исполнителям, контроль реализации;
Формирование и контроль проектной и технической документации;
Организация и управление коммуникациями с Заказчиком;
Решение спорных вопросов внутри команды и с клиентом;
Принятие решений по техническим аспектам реализации проекта (роль «Функционального архитектора» (частично).
Участие в проектировании решений по разработке не типовых механизмов,
Участие в подготовке ТЗ, ЧТЗ.
Формирование схемы обучения специалистов Заказчика.
Участие в формировании внутреннего подразделения ИТ в компании Заказчика в роли куратора, тех. лидера, коуча, участие в собеседованиях.
Подготовка, инициализация проекта. Срок: 2 мес.
Результат этапа:
Описаны бизнес-процессы Заказчика.
Согласованы цели и требования к проекту.
Подписан договор на реализацию проекта.
Подписан Устав проекта, план реализации проекта.
Оплачен счет за последующий этап.
2. Проектирование и моделирование. Срок: 2 мес.
Результат этапа:
Описаны пользовательские истории по бизнес-процессам Заказчика.
Подготовлен и согласован сквозной пример учета в ПП "1С: КА, ЗУП, БП".
Согласованы ТЗ на проект и ЧТЗ на блоки учета и функциональные разрывы.
Подведены итоги реализации этапа, скорректированы суммы оплаты за текущий этап.
Проведена оплата по следующему счету.
3. Внедрение. Разработка. Срок: 1 мес.
Результат этапа:
Проведена настройка ПП "1С: КА, ЗУП, БП".
Подготовлены программные решения для переноса НСИ и ввода начальных остатков. Осуществлен перенос НСИ и начальных остатков.
Подготовлено и внедрено программное решение по синхронизации «1С: КА» и «1С: ЗУП».
Внедрена интеграция «1С: КА» с EDI Контур.
Разработана и внедрена часть решений по функциональным разрывам.
Согласованы и переданы Заказчику материалы для обучения.
Проведено обучение.
Через 3 месяца после старта проекта, пользователи начали работу во ПП «1С: КА», «1С: ЗУП».
Подведены итоги реализации этапа, скорректированы суммы оплаты за текущий этап.
4. Опытно-промышленная эксплуатация. Разработка. Срок: 3 мес.
Результат этапа:
Внедрены решения по функциональным разрывам.
Внедрена синхронизация из «1С: КА» в «1С: БП».
Осуществлена помощь гл. бухгалтеру по закрытию года и 1-го квартала, подготовке отчетности в налоговую инспекцию.
Сформирован отдел системного и сетевого администрирования отдел из 2 специалистов.
5. Завершение проекта
Результат этапа:
Скорректированы суммы оплаты за предыдущий этап.
Проведена закрывающая договор оплата.
Подписаны акты выполненных работ.
Ключевые сложности в проекте и их решения:
Сложность 1: сжатые сроки до старта ОПЭ – до 3 мес.
Принятые Решения:
Применение гибридной методологии на основе принципов Waterfall, Agile, Scrum, TQM.
Эффективное распределение обязанностей в проектной команде.
Использование метода «критического пути», формирование эффективной последовательности задач.
Плотное оперативное взаимодействие с командой Заказчика.
Плотное оперативное взаимодействие с командой исполнителей.
Формирование эффективной командой работы.
Сложность 2: высокие риски оценки полной стоимости проекта на старте.
Принятые Решения:
Согласование с Заказчиком:
ориентированной стоимости проекта на старте с допуском +/- 40%,
оценки стоимости каждого этапа по готовности предыдущего.
предварительной оценки стоимости планируемого этапа с допуском +/- 40%, конечное согласование стоимости по готовности этапа.
Сложность 3: существенный объем функциональных разрывов, нетиповая односторонняя синхронизация «1С: КА – БП».
Принятые Решения:
Использование метода «критического пути», формирование эффективной последовательности задач.
Привлечение в проект дополнительных программистов.
Оперативное командное проектирование и подготовка ТЗ на реализацию.
Организация итерационного тестирования.
Сложность 4: неверное решение по приобретению доработки от площадки «Инфостарт» для синхронизации данных между ПП «1С: БП» и «1С: КА» в пользу повышения прибыльности проекта. В результате: увеличение сроков проекта на 3 месяца, увеличение бюджета проекта.
Принятые Решения:
Согласование с клиентом увеличения объемов работ, изменение сроков и бюджета.
Моральная мотивация команды.
Оперативный разбор итогов решения, разработка и презентация выходов из ситуации руководителю компании Исполнителя и Заказчику.
Использование метода «критического пути», формирование эффективной последовательности задач.
Доработка решения от площадки «Инфостарт», разработка собственного решения по синхронизации.
Сложность 5: недостаточный уровень технических компетенций у исполнителей.
Принятые Решения:
Моральная мотивация команды.
Формирование личностной мотивации для каждого специалиста.
Оптимизация распределения задач.
Анализ недостатка компетенций, формирование задач по оперативному, точечному поднятию компетенций.
Сложность 6: выгорание команды из-за высокой нагрузки.
Принятые Решения:
Моральная мотивация команды.
Использование метода «критического пути», формирование эффективной последовательности задач.
Изменения организации процесса, управление временем труда и отдыха специалистов.
Максимально оперативное согласование с Заказчиком изменений.