Проект: "Отдел проектной разработки".
Проект: "Отдел проектной разработки".
Статус проекта: успешно реализован.
Штат сотрудников: В компании имеется штат специалистов разного уровня soft и hard - скиллов: аналитики 1С, консультанты 1С, программисты, системные инженеры.
Схема оплаты: сдельная, почасовая.
Задачи, исполняемые специалистами:
а) Задачи сопровождения:
решение задач по работоспособности продуктов 1С;
восстановление/корректировка учета;
обучение работе с продуктами 1С;
консультации по ведению учета;
программная доработка продуктов 1С.
б) Задачи по реализация проектов:
внедрение конфигураций 1С под бизнес-процессы и процессы учета Заказчиков.
доработка конфигураций 1С.
перенос данных из конфигурации 1С в конфигурацию 1С (настройка обменов, синхронизаций).
разработка уникальной системы учета на базе платформы 1С
интеграция продуктов 1С с внешними сервисами (сайтами, CRM и т.д.).
оптимизация/автоматизация процессов учета данных и бизнес-процессов.
4. Текущий формат исполнения задач:
Специалисты имеют возможность отказаться от исполнения задачи в любой момент времени.
Специалисты самостоятельно исполняют взятую задачу, вне зависимости от уровня компетенций.
Специалисты, по запросу менеджера, информируют о затруднениях и сложностях в реализации в устном или письменном виде, в сжатом формате.
Специалисты самостоятельно уточняют и детализирует потребности, формируют требования, формируют состав работ, стоимость работ, сроки. Передают информацию менеджеру для согласования с Заказчиком.
Специалисты самостоятельно взаимодействуют с Заказчиком по всем аспектам реализации задачи, от сбора требований до сдачи-приёмки работ.
В том случае если специалист не может выстроить взаимодействие с Заказчиком, согласовать технические и организационные аспекты реализации, он формирует и переедает менеджеру пакет информации для повторного согласования.
В том случае, если для решения задачи необходимы системные инженеры - специалисты самостоятельно взаимодействуют друг с другом для получения результата.
Специалисты самостоятельно контролируют процесс реализации задач по соответствию требованиям Заказчика, срокам, составу и качеству работ.
Мониторинг и контроль реализации задач менеджерами проектов проводится ситуативно, в устном формате, также постфактум, на основании обратной связи от Заказчика.
Учет и отчетность по по проведенным работам ведется на основании ежемесячных отчетов, предоставляемых специалистами.
Управленческие:
Невозможность эффективной и рентабельной реализации сложных проектов:
а) с большим количество участников в проектном офисе со стороны Заказчика и Исполнителя,
б) длительностью более 2 месяцев,
в) количеством планируемых часов работ более 200.
Отсутствует эффективная методика и практика реализации проектов.
Отсутствует методика эффективного планирования, мониторинга и контроля реализации проектов и сложных задач сопровождения.
Отсутствует проектная документация.
Отсутствует схема и инструменты ведения учета проектной деятельности, мониторинга и контроля реализации.
Высокий уровень "текучки" специалистов, низкий уровень лояльности специалистов к компании.
Не соответствующий потребностям реализации проектов средний уровень компетенций специалистов по каждой должности.
Финансовые:
"Плавающая" рентабельность реализации проектов: от минусовых показателей до 50%.
Низкая прибыль по реализации проектов и сложных задач сопровождения.
Ключевая цель: эффективное и рентабельное исполнение сложных задач сопровождения и проектов разной степени сложности.
Показатель рентабельности: не ниже 30%.
Показатель прибыли: не ниже 30% от стоимости проекта.
Показатели эффективности:
исполнение проектов в рамках заключенных соглашений с Заказчиком по срокам, бюджету, содержанию и качеству.
получение положительного отзыва от Заказчика по реализации проектов и задач.
Исполнитель: руководитель проектов.
Куратор: директор компании.
Фактические сроки: 1 год
Для реализации поставленной цели разработаны, согласованы и реализованы следующие решения:
Организация отдела проектной разработки:
1.1 Внедрение иерархической организационной структуры отдела:
внедрение должностей и ролей, в том числе: должностной инструкции с указанием требований к должности, полномочий, зон ответственности;
описание состава компетенций для должности и роли;
установка новой должности - руководитель отдела, в том числе: должностной инструкции с указанием требований к должности, полномочий, зон ответственности.
1.2 Внедрение гибридной методологии реализации проектов и задач на основе Agile, Scrum, Waterfall:
внедрение схемы, структуры и правил реализации задач для специалистов;
внедрение схемы, структуры и правил процессов управления: инициализации, планирования, реализации, мониторинга, контроля, завершения задачи;
Внедрение проектной документации: "Устава проекта", "Плана -графика реализации проекта", "Протокола проектных совещаний", "Технического задания", "Перечня функциональных разрывов" и т.д.
1.3 Внедрение схемы и правил взаимодействия, коммуникаций в отделе.
1.4 Внедрение схемы и правил взаимодействия, коммуникаций отдела с менеджерами проектов по принятию в работу задач сопровождения, отчетности.
1.5 Внедрение схемы и правил взаимодействия, коммуникаций отдела с Заказчиком.
Организация ведения учета задач:
внедрение схемы, структуры и правил учета задач;
внедрение шаблонов внутренних документов для упорядочивания и учета информации по проектной деятельности;
организация единой области хранения документов и отчетов.
Организация повышения лояльности специалистов к компании:
внедрение принципов эффективной командной разработки, атмосферы взаимовыручки, свободного общения в коллективе.
внедрение схемы коллективного анализа и проектирования реализации задач (по потребности);
внедрение схемы планирования, контроля и реализации повышения компетенций для каждого специалиста, в зависимости от уровня компетенций, должности.
разработка схемы грейдов, предложение директору компании перехода на окладно-сдельную систему оплаты. Согласование сроков перехода.
Внедрение принципов Agile, бережливого управления проектами( Lеan, Кайдзен, TQM) в работу проектного отдела.
Внедрение системы описания бизнес-процессов "BPMN 2.0" в работу проектного отдела.
Благодаря внедренным решениям, в течение 2,5 лет были достигнуты следующие результаты:
Финансовые показатели:
Рентабельность успешных проектов и задач: от 30-50%.
Прибыль от успешных проектов и задач: от 30-50%.
Управленческие показатели:
более 80% задач и проектов выполнены в соответствии с планируемыми данными по срокам, бюджету, составу и качеству.
уровень "текучки" кадров в отделе: 1 чел./ 1, 5 года.
Общие результаты:
Сформирован отдел из 10 удаленных специалистов: руководитель проектов (руководитель отдела), функциональный архитектор, 3 функциональных аналитика (2 из которых - специалисты по регламентированному учету), 3 программиста, 2 системных инженера.
Сотрудниками проектного отдела успешно реализованы проекты и задачи разной степени сложности:
а) с бюджетом: от 100 тыс. до 15 млн.;
б) со сроками реализации: от 2 недель до 1,5 лет;
Существенно повысились компетенции сотрудников отдела.
Взаимоотношения в отделе на высоком дружеском уровне - не взирая на удаленность, тесное общение, взаимовыручка, моральная поддержка, совместное времяпрепровождение.
Ключевые сложности в проекте и их решения:
Сложность 1:
а) Работа над внутренним проектом параллельно с исполнением обязанностей менеджера проектов, также, руководителя отдела.
б) Переработка вариантов реализации некоторых процессов в течении всего срока существования отдела.
Принятые Решения:
Использование метода «критического пути», формирование эффективной последовательности задач.
Изменения организации процесса, управление временем труда и отдыха специалистов.
Презентация и согласование изменений с руководством компании.
Коллегиальное принятие решений сотрудниками отдела.
Сложность 2: Сопротивление изменениям сотрудников отдела.
Принятые Решения:
Презентация положительных и негативных сторон решений, совместный поиск и принятие решений.
Отслеживание, анализ и удовлетворение потребностей сотрудников отдела.
Согласование с директором компании изменений в системе оплаты труда:
увеличение стоимости часа работ для специалистов и Заказчика;
переход на окладно-сдельную систему оплаты по грейдам.
Сложность 3: отсутствие бюджета на ПО для ведения учета проектной документации, планирования, мониторинга и контроля проектов.
Принятые Решения:
Организация учета проектной документации на сервере компании, на Гугл диске, в мессенджере Telegram.